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July 23, 2020
“Levantamento pesado não diferenciado.” Isto é como os serviços de Web das Amazonas caracterizaram o trabalho conduzido normalmente por departamentos de TI em centros de dados da empresa desde o lançamento de seu serviço público da nuvem.
O movimento à nuvem e “você conseguem tomar esse recurso escasso — seus coordenadores de programação de software — e em vez de mandá-los trabalhar no levantamento pesado não diferenciado da infraestrutura, você consegue trabalhar no que diferencia seu negócio,” observou o CEO Andy Jassy de AWS durante sua empresa 2015 re: Invente tons básicos. “E então você consegue distribuir sua aplicação na infraestrutura mundial.”
Mais cedo que ano, Dropbox — um serviço do armazenamento de dados da nuvem fundado em AWS — lançou seu esforço para mover o outro sentido. Previu uma época quando poderia já não escalar seus serviços em sincronia com a procura dos clientes, apesar das promessas de Jassy que os recursos das Amazonas eram eficazmente infinitos. Entre fevereiro e outubro de 2015, o Dropbox relocated com sucesso 90 por cento do 600 petabytes calculados de seu cliente que os dados a sua rede da em-casa de centros de dados dublaram o bolso mágico.
“Era claro a nós desde o início que nós teríamos que construir a partir do zero tudo,” escreveu a infraestrutura VP Akhil Gupta do Dropbox em seu blogue da empresa em 2016, “desde que não há nada na comunidade do open source que é provada trabalhar confiantemente em nossa escala. Poucas empresas no mundo têm as mesmas exigências para a escala do armazenamento que nós fazemos.”
As indicações gostam daquela provocaram algum para considerar a migração reversa do tambor como um tipo do evento único. Ao contrário da empresa diária em uma indústria como o petróleo, os cuidados médicos, ou o seguro, Dropbox tiveram um interesse em vantagens do serviço diretamente de planejamento em seu próprio sistema. Seu movimento fora da nuvem não foi percebido extensamente como uma viagem de que o resto do mundo da TI poderia aprender todas as lições pertinentes.
Cinco anos mais tarde, muito mais organizações, incluindo aquelas fora da indústria das Tecnologias de Informação, estão descobrindo que os limites a sua escalabilidade infinita na nuvem pública para fazer existem. Podia haver umas razões válidas para, pô-la romantically, uma casa da viagem. Agora a viagem mágica do bolso está começando olhar mais como uma expedição pioneira.
O “Dropbox fez um plano. Nós olhamos qual nossa capacidade é, o que nós antecipamos nosso crescimento para ser,” Latane Garetson, a cabeça do tambor da infraestrutura física do centro de dados, dissemos o conhecimento de Data Center. Como habitual, a equipe construiu um modelo para o planeamento de capacidade do centro de dados.
Esse Dropbox atravessou este exercício não deve vir como um choque a qualquer um que lê um local como o DCK numa base regular. Mas a perspectiva da empresa ao planeamento de capacidade hoje pôde ser uma surpresa. A equipe de Garetson opera-se em janelas planejando granuladas, a curto-prazo — frequentemente seis meses, às vezes três – muito mais curto do que a comum-prática.
Da “o tipo TI para trás de uma aproximação,” admitiu. Ainda têm suas previsões anuais do crescimento, mas aquelas previsões são atualizadas frequentemente ao longo do ano, com base em uma comunicação com a equipe do software e os prazos de execução antecipados (“quanto tempo toma para comprar a capacidade, e quando nós podemos realmente aterrar a capacidade e a obter disponível ").
“Está continuando a trabalhar com nosso grupo do software, e simplifica tudo dentro do Dropbox internamente: dizendo, ‘que são nós que esperamos este ano? ‘e faça uma previsão do modelo da capacidade que esteja continuando sempre a ser atualizada — mensal, semanal, trimestral. A equipe do centro de dados é integrada sempre nesse processo.”
Para muitas lojas da TI, começos do desenvolvimento com hardware de aquisição ou de construção, a encenação dele, a distribuição dele, e então a integração dele em conjuntos do serviço e a infusão dele com o software. A aproximação do tambor trabalha no outro sentido, Garetson disse-nos. A equipe do software analisa a capacidade ativa prevê primeiramente e planeja um molde para servidores que seus centros de dados em várias áreas metropolitanas exigirão. Estes colaboradores fazem a engenharia do “documento”, incluindo a configuração dos serviços e dos buildouts do servidor.
Como os clientes que colocam ordens na movimentação-através da janela, estas configurações são entregadas então às equipes do hardware no arranjado em sequência, e o hardware é produzido às especificações da equipe do software. Desde que a equipe do software tem produzido já o plano da configuração, os servidores novos são auto-configurar, não exigindo nenhum trabalho da configuração dos coordenadores do hardware.
“As alavancas que nós consideramos são nossos tempos da construção,” disse Garetson. “Nós começamos em 2015 com uma estadia de seis meses da construção. Nós temo-la movido para três meses agora… Nós não tomamos a previsão anual e não a construímos fora daquele. Nós tomamos o anual e temos um plano, mas igualmente temos estes marcos miliários críticos onde, se a previsão muda, nós podemos a ajustar, porque nós temos somente uma estadia de três meses da construção.”
Uns tempos mais curtos da construção para o Dropbox são mais fáceis de controlar. Um pouco do que atrasando uma construção para alguma razão inesperada, pode ser cancelada, e um plano novo ser lançada em seu lugar, sem rompimento. Tomando uma sugestão de como os orchestrators dos microservices programam componentes de software distribuídos — cortando os fora de quando não responderem — O Dropbox descobriu que pode ser mais flexível sobre seus objetivos da capacidade quando cola a um plano que estivesse na programação em todas as vezes um pouco do que atrasado parcialmente ou inteiramente.
A equipe monitora proximamente mudanças na procura para a capacidade do centro de dados físicos em cada um de seus locais. Eles inventário modelo disponível a um momento determinado dentro de uma janela atual e quando a nova função puder ser feita disponível. Usando este método, planos do Dropbox nunca para objetivos da capacidade no ano seguinte. Como a construção de um tijolo maciço da parede uma em um momento, focaliza somente no a curto-prazo, planejando para já não do que seis meses de cada vez.
Como na maioria de centros de dados armazenamento-focalizados, a densidade da cremalheira nas facilidades do tambor aumentou nos últimos cinco anos. Isso permitiu sua pegada total da cremalheira de encolher, ao crescer a capacidade de armazenamento do cliente na escala do petabyte. “Agora nós podemos ter um espaço um pouco de mais físico,” Garetson disse. “Onde nós teríamos que planejar para 100 armários, agora nós podemos planejar para 30.”
Não há nada tão peculiar sobre este método do crescimento dinâmico e capacidade que modelam que deve somente caber o Dropbox, ou outras empresas do armazenamento da nuvem. Até agora, a maioria de centros de dados da empresa foram projetados em termos do espaço e do poder atribuídos aos serviços e às aplicações críticos. O Dropbox calcula quanto serviço crítico proporcionará sob a forma de um vetor do crescimento, simplesmente os primeiros seis meses de que seja acionável. Se uma organização se tornou capaz de calcular sua saída do serviço da TI quantitativamente, como o Dropbox faz, poderia planejar um modelo planejando similar para se. Assim em fazer, pode encontrar que pode controlar custos ao manter seus em-locais dos serviços, evitando o limite de ruptura da disponibilidade nuvem-baseada do serviço que o Dropbox nunca enfrentou.
